Принятие решений - важная функция управления. Умение принимать решения - ключевая компетенция руководителя.
Вы как менеджер в течении дня и недели принимаете много различных решений и несёте персональную ответственность за них. Однако это не означает, что вы должны все решения принимать самостоятельно: нередко бывают полезными консультации с другими людьми, включая подчинённых. Об этом и поговорим в данной статье.
Способы принятия решений
Не все решения равнозначны по сложности, цене вопроса, наличия у вас информации и т.п. А значит и принимать их можно по-разному.
Виктор Врум (1973 г.) выделил 3 атрибута управленческого решения, которые необходимо учитывать при ответе на вопрос, нужно ли консультироваться по данному вопросу с подчинёнными или нет:
Наличие у менеджера необходимой информации для принятия решения;
Одобрение и приверженность подчинённых к принятому решению;
Время для принятия решения.
На основании этих атрибутов Врум выделил 5 способов принятия управленческих решений:
Руководитель принимает решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было, полагаясь при этом на свои собственные знания и имеющуюся к этому времени информацию.
Руководитель собирает необходимую информацию, а затем принимает решение единолично. В этом случае вы, как руководитель, обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчинённым, причём вы может говорить, а может и не говорить подчинённым, в чём заключается проблема и зачем вам нужна эта информация. Следовательно, роль подчинённых сводится к снабжению менеджера информацией, а не к поиску или оценке возможных решений, то есть вы запрашиваете у них лишь информацию, а не советы и предложения.
Руководитель консультируется с подчинённым(и) в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично. При этом вы делитесь проблемой с отдельными подчинёнными, получаете от них дополнительную информацию, собирает их идеи и предложения, то есть фактически просите совета относительно возможных вариантов решения, но затем все же сами принимаете окончательное решение, которое может включать, а могут и не включать мнения подчинённых.
Руководитель консультируется с группой подчинённых, а затем сам принимает решение единолично. В рамках этого подходы вы собираете группу подчинённых и обсуждаете с ними проблемный вопрос: вы делитесь с ними проблемой, получаете он них дополнительную информацию, собираете их коллективные идеи и предложения о возможных вариантах решения. Затем вы самостоятельно принимает окончательное решение, которое может учитывать или не учитывать мнение группы.
Руководитель делится проблемой с группой подчинённых и затем сообща принимают решение. В данном случае вы формулируете проблему, предоставляете группе имеющуюся у вас информацию о ситуации и затем вместе с ними на равных осуществляете поиск и оценку альтернативных вариантов решения и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Ваша роль напоминает роль модератора (фасилитатора): то есть ваша задача организовать процесс совместного обсуждения, вы отказываетесь от права принятия окончательного решения, вы не пытаетесь повлиять на группу с целью продавить «своё» решение. Вы готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.
* Моё дополнение. В.Врум в описании способов использует слово «подчинённый». Считаю, что консультироваться можно с любыми сотрудниками компании, если это будет полезно для решения.
Способы 1 и 2 называются автократическими, 3 и 4 — консультативными,
5 — групповым.
Важные нюансы применения
Учитывайте сложившуюся практику принятия решений
Во-первых, хочется добавить, что помимо описанных выше трёх атрибутов на выбор того или иного способа будут так же влиять личностные особенности руководителя (его характер, стиль управления, опыт и предпочтения), а так же сложившиеся культура и атмосфера в конкретном обособленном подразделении или в компании в целом.
Почти всегда на моих тренингах находится участник, который говорит про 5-й способ принятия решений что-то вроде: «Это не про нас, в нашей компании так не принято».
По данным исследования совещаний в российских организациях, проведённого компанией ЭКОПСИ, 41% респондентов отметил, что в ходе совещаний предпочтение чаще всего отдается решению старшего по должности; и только 22% заявили о консенсусе.
Понятно, что успешный руководитель должен понимать эти особенности компании, свои собственные предпочтения, так и возможности применения каждого способа.
Объясните порядок принятия решения и роль коллег
При использовании 3-го и 4-го способов очень важно вначале консультаций объяснить коллегам, как будет приниматься решение и их роль в этом. В противном случае у ваших советчиков может возникнуть ложные ожидания.
Поясню. Иногда участники совещания в неформальных беседах могут заявлять: «Зачем ходить на эти совещания? Я высказываюсь, предлагаю. А потом всё равно мои идеи не слышат и не учитывают в итоговом решении». Но руководитель не обязан учитывать мнения подчинённого. А у него (подчинённого) возникают именно такие ложные ожидания, ведь руководитель пригласил, спросил, а значит должен учесть. Нет и нет. Но об этом надо сообщить участникам совещания.
Например так: «Уважаемый коллеги, я пригласил вас обсудить такой-то вопрос. Мне важно услышать ваши идеи и предложения. Собрав эту информацию, я потом сам (или вместе с финансовым директором, или с генеральным директором и т.п.) приму решение, о котором затем вам сообщу. Это решение может учитывать, а может и не учитывать высказанные здесь сегодня идеи. При этом мне очень важно услышать вас».
И сделать это следует вначале совещания, на этапе открытия встречи. Я этот шаг так и называю «Как мы сегодня принимаем решение». Возьмите за правило выполнять этот шаг на каждом собрании.
Вопрос к разышлению: Как часто вы видите это шаг на ваших совещаниях?
Подобные слова следует сказать и если вы консультируетесь с подчиненным или коллегой один на один (то есть 3 способ).
Продумайте процедуру принятия решений
При использовании 5-го группового способа принятия решений следует помнить, что вы, как руководитель, всё равно несёте ответственность за реализацию и последствия принятого решения. А раз так, то у вас может возникнуть соблазн повлиять на решение группы, «продавить», «протащить» свой вариант решения.
Вы, как менеджер, всё равно так или иначе оказываете влияние на своих подчинённых, даже своим присутствием. Но одно дело, если вы будите отстаивать свой вариант решения открыто и «и на равных», другое дело, если это будет происходить с помощью давления и манипуляций (хотя сразу оговорюсь, что здесь всё очень субъективно и тонко).
В любом случае у вас дилемма: принять ваше решение или принять решение группы. Если вы склоняетесь к своему варианту, то используйте 4-й консультативный способ. Если вы действительно желаете, чтобы решение было групповым, то используйте 5-й способ - принятие решение в команде.
Это означает, что технологически вы должны продумать и организовать равный и открытый обмен идеями и предложениями. Так же вам следует продумать метод и процедуру оценки всех вариантов и выбора, то есть принятия решения.
Согласно данным того же исследования от компании ЭКОПСИ 11% респондентов ответили, что у них: «Нет понятной процедуры, но как-то решаем».
Считаю более правильным, когда до совещания вы, как инициатор и организатор, продумаете шаг «Как мы сегодня принимаем решения». Это может быть выбор, сделанный открытым или тайным голосованием простым большинством, или преодоление большинством определенного порога (например, 70%), или консенсус, когда решение принимается единогласно, то есть 100% голосующих поддерживают решение.
Выводы
Нет правильного или неправильного, хорошего или одного единственного «идеального» способа принятия решений. Все способы имеют место быть и должны применяться исходя из трёх атрибутов и особенностей руководителя и коллектива / компании.
Из 5 способов только 2 являются групповыми - то есть, когда решение принимается на совещаниях. А это значит, что далеко не всегда и не по каждому поводу следует собирать собрание коллектива. Отдайте предпочтение совещаниям, если у вас нет всей полноты информации по обсуждаемому вопросу, если у вас есть время на совещание и если необходима высокая приверженность коллектива к принятому решению.
Если у вас достаточно информации для принятия решения, если нет времени советоваться, то принимайте решение самостоятельно.
Если вы решили получить советы от подчиненного или группы подчиненных и потом самостоятельно принять решение (3 и 4 способ соответственно), то не забудьте предупредить ваших коллег о их роли «советников», поставщиков информации, и что вы оставляете за собой право не учитывать их советов, чтобы не создавать у них ложных ожиданий.
Все руководители принимают решения. Для большей эффективности к этому процессу, как и любому виду деятельности, нужно подходить осознанно: а значит, по мимо прочего, чётко понимать, когда и какой способ принятия решения следует использовать.
P.S.
Читайте так же мою статью «Принятие управленческих решений. Рациональный подход».
Так же вы можете посмотреть програму тренинга: «Принять лучшее решение» здесь.
コメント