Меня иногда приглашают поприсутствовать на реальном совещании, чтобы потом я дал обратную связь руководителю, проводившему данное собрание.
В ходе анализа проведённого совещания, есть один важный момент, который я обсуждаю всегда. Я спрашиваю, а зачем ты проводил это совещание? Какую цель преследовал? Ответы получаю самые разные, с разным уровнем осознанности цели.
Об этом и поговорим в данной статье.
Сначала приведу один пример из реальной жизни.
Пример совещания из жизни
Компания занимается оптовыми грузоперевозками. Руководитель отдела продаж проводит совещания с подчинёнными. Тема: «Выполнение плана по продажам». На совещании присутствует 6 сотрудников.
Собрание проводилось следующим образом. Руководитель открывает в 1С отчет с различными показателями по конкретному сотруднику и его работе с клиентами. Далее руководитель задаёт вопросы подчинённому. Подчинённый дает ответы и комментарии по показателям.
- Почему по компании «А» нет продаж?
- По цене вообще не проходим. Я каждый раз высылаю коммерческое и каждый раз получают ответ, что не проходим по ставкам.
Обсудив первого клиента, руководитель переходит ко второму заказчику.
- А почему компания «Б» перестала заказывать?
- У них сменился руководитель. Новому не могу дозвониться. Он не отвечает.
- Ты обязательно дозвонись.
- Хорошо.
Далее начинается обсуждение следующего клиента. И история повторяется: вопрос - ответ. Остальные слушают. Иногда руководитель дает распоряжения: «если не найдёшь контакт, скажи мне…», «к этому надо обязательно поехать на личную встречу». В каких-то ситуациях руководитель сам берёт себе «на карандаш» какую-то задачу. Иногда к диалогу подключаются другие участники совещания. Реже происходит спор между руководителем и подчинённым.
После обсуждения показателей с первым подчинённым, руководитель повторяет тоже со вторым специалистом, затем с третим и т.д.
В среднем на диалог с одним сотрудником уходило около 15 минут. Собрание закончилось через 1 час 40 минут.
Анализ совещания. В чём проблема?
Давайте проанализируем данное совещание.
Сначала я кратко перескажу диалог с руководителем, как он сам видит логику своего собрание, а потом дам свои комментарии.
- Скажи, зачем ты проводил данное совещание? С какой целью?
- Ну… (задумался). Чтобы выполнить план продаж.
- Хорошо. Это конечная цель месяца. А в рамках этого собрания что хотел?
- Замотивировать сотрудников выполнять планы.
- Что конкретно ты сделал или сказал сотруднику (сотрудникам), чтобы повысить их мотивацию?
- …(тишина)… Мы анализировали, как обстоят дела с каждым клиентом и что можно ещё сделать.
- Анализировать или предлагать?
- И то и то.
- У вас на одного клиента уходило примерно 1-2 минуты. Этого достаточно, чтобы проанализировать ситуацию с каждым клиентом и предложить решения?
- Нет. Но так всегда проводились собрания в нашей компании, так делал руководитель до меня, теперь и я так провожу собрания.
Что следует из данного разговора?
В чём проблема?
Я вижу здесь размытость цели: то повышение продаж, то мотивирование сотрудников, то анализ ситуации, то генерация предложений. И на первый взгляд всё верно, всё правильно, всё взаимосвязано.
Но если детально присмотреться, так чего же хотел руководитель, проводя собрание? Что делал руководитель в процессе совещания, чтобы добиться поставленной цели? Как понять руководителю в конце совещания достиг он поставленной цели или нет?
Повышение продаж? Это не цель собрания. Есть множество событий и факторов между собранием и объёмом продаж в конце месяца, которые влияют на итоговую цифру.
Мотивация сотрудников? А она была низкая? Мотивация была одинаковая у всех подчиненных или у всех разная? У кого какая? Была оценка мотивации? Что ты делал в процессе совещания, чтобы повлиять на мотивацию? Как изменилась мотивация в результате собрания? Ответов на эти вопросы у руководителя нет. А значит, для этой цели сделано ничего или совсем мало и неосознанно.
Если взять за цель «анализ ситуации и генерацию предложений», то руководитель согласился, что для достижения этой цели глубокого анализа тут нет, а предложения поверхностны. От себя добавлю, что обсуждение и анализ ситуации сводилось к тому, что руководитель задавал 2-4 вопроса, а менеджер по продажам отвечая на вопросы, часто повторял то, что уже было написано в SRM в качестве комментария к сделке. Предложения исходили от руководителя в виде распоряжений-«лозунгов»: дозвонись, надо дожать и т.п.
И ещё важное методическое замечание: эти два процесса «анализ» и «генерация предложений» следует организовывать отдельно друг от друга и использовать специальные техники.
Получается, что нечёткое осознание цели руководителем приводит к тому, что руководитель не до конца понимает, что делать в процессе совещания, чтобы достичь поставленную цель.
Совещание ли это? И в чём ценность совещаний?
В приведённом примере для меня принципиальный вопрос - а совещания ли это было?
Мой ответ - нет, это было не совещание. Это была серия из шести последовательных диалогов руководителя со своими подчинёнными, проведённое в одно время в одном помещении.
В моём понимании, совещание - это групповая работа над каким-то вопросом. Совещание - от слова «советоваться». Это когда руководитель и подчиненные или коллеги совместно, группой обсуждают производственные задачи. А в приведённом примере совместной работы всех участников совещания не было.
Я глубоко убеждён, что ценность совещаний заключается именно в том, что группой людей можно сделать то, что нельзя сделать в другом формате (в одиночку, в парах). И наоборот, если вы можете решить какой-то вопрос самостоятельно, или в разговоре один на один с кем-то, или в переписке и т.д., то не следует проводить собрание.
Совещания - дорогой инструмент руководителя. Дорогой в финансовом плане. Каждый час работы сотрудника в компании стоит определенную сумму денег. Умножьте на количество участников и на продолжительность собрания. В некоторых случаях полученная цифра может сильно удивить. Соответственно, не следует «палить из пушки по воробьям». Для каждой задачи должен быть свой инструмент.
Позвольте повторить ещё раз. Ценность совещаний в том, что собравшись вместе, мы можем сделать то, что нельзя сделать одному. «Добавленная стоимость» совещаний создается групповой работой. Если предполагаемый результат работы группы людей будет лучше, больше, быстрее, ценнее, чем результат, полученный другим способом, то следует проводить собрание. В этом и есть суть и ценность совещаний.
Как формулировать цель совещания?
А теперь давайте вернёмся к главному вопросу статьи и разберёмся, какими могут быть цели совещания и как их формулировать.
Первый шаг - определите вид совещания?
Все вопросы, выносимые на совещания, на мой взгляд, можно разделить на две группы:
Информационные,
Проблемные.
Информационные вопросы - это когда между руководителем и подчиненными происходит обмен информацией: постановка задач, объявление планов работы, запрос информации «из полей» и т.п. Результат - информация передана и/или получена.
Проблемные вопросы - это рассмотрение и решение какой-либо проблемы, когда в компании идёт что-то не так, как нужно, то есть существует разница между желаемым и фактическим: невыполнение плана продаж, высокий процент брака, большое количество рекламаций от клиентов и т.д. Результат - принятое решение или принятое решение + план действий.
Соответсвенно по содержанию рассматриваемых вопросов совещания могут быть:
Информационные;
Проблемные;
Смешанные (гибридные).
На гибридных совещаниях рассматриваются и информационные и проблемные вопросы.
Второй шаг - сформулируйте цель
Определив вид вопроса, который вы планируете рассмотреть на совещании, далее вам следует точно сформулировать цель.
Если на встрече вы планируете рассмотреть несколько вопросов, то необходимо сформулировать цель для каждого вопроса в повестке совещания.
Иногда так бывает, что на совещаниях поднимаются несколько вопросов разными руководителями. Соответсвенно, при рассмотрении того или иного вопроса, ведущим совещания становиться «владелец» данного вопроса и ему следует определиться с целью.
Цель рассмотрения информационного вопроса
Здесь у вас, как у ведущего встречи, может быть, на мой взгляд, две главные цели:
Передать информацию участникам;
Получить информацию от участников.
Вам следует четко представлять, какую информацию вы хотите передать или получить.
Например:
сообщить новый регламент работы,
сообщить принятое решение,
запросить информацию «из полей», что говорят клиенты о новом продукте,
представить нового сотрудника,
сообщить итоги работы,
и т.д.
Цель рассмотрения проблемного вопроса
Для понимания того, какие цели могут быть при рассмотрении проблемного вопроса обратимся к этапам принятия решений.
Их три:
Обдумывание,
Проектирование вариантов решений,
Выбор.
Подробнее об этом вы можете прочитать в статье «Принятие управленческих решений. Рациональный подход».
Соответственно, рассматривая проблемный вопрос, вам следует определиться на каком этапе процесса принятия решений вы находитесь, на каком этапе вы планируете привлечь коллег к обсуждению (то есть будите проводить совещание) и что вы хотите получить в результате?
Такими целями могут быть:
выработать общее понимание проблемы:
сформулировать проблему,
проанализировать проблему;
поиск вариантов решения:
определить критерии будущего решения,
поиск альтернативных решений;
принятие решения:
оценка вариантов решения,
выбор решения (различные способы голосования).
После того, как решение принято вы можете захотеть:
составить план реализации принятого решения,
оценить риски.
План можно разработать с различной степенью детализации - общий в виде «дорожной карты» или более конкретный со сроками и ответственными.
Для более эффективного обсуждения на каждом этапе принятия решения ведущий совещания может использовать различные техники. Например, на этапе поиска возможных альтернатив можно использовать «Мозговой штурм» или «Дерево решений». На этапе выбора руководитель может принять решение сам или использовать различные способы голосования («Голосование метками», «Двухэтапное голосование»). Подобных техник множество. В данной статья я не буду их описывать, так как цель сегодня другая. Но вы с легкостью сможете их найти в соответствующей литературе или научиться им на тренингах.
И так, совокупный список основных целей представлен на схеме:
Заключение
Совещания важны. В некоторых ситуациях групповым способом обсуждения и решения проблемы мы можем получить качественно другой результат нежели в одиночку.
Для того, чтобы эффективно проводить совещания ведущему (руководителю) важно чётко понимать, что он хочет получить в результате группой работы.
Если вы планируете рассмотреть на собрании информационный вопрос, постарайтесь конкретно сформулировать, какую информацию вы хотите передать или получить.
Если вы решили обсудить с группой проблемный вопрос, поймите на каком этапе решения проблемы вы сейчас находитесь, на каком этапе вы планируете сфокусироваться группой и что хотите получить в результате.
Проводите совещания эффективно!
Comments