Эффективность бизнес-тренинга

Одним из самых важных вопросов бизнес-обучения, вообще, и бизнес-тренингов, в частности - их эффективность. Понимая под этим, прежде всего, результативность. Какой будет результат от тренинга? Что получит заказчик обучения в итоге? За что руководство компании платит деньги своему или внешнему бизнес-тренеру? Изменяться ли показатели работы сотрудников? Какая будет польза для компании?

Эти и другие вопросы задают руководители, принимая решение о проведении тренинга. Давайте разберёмся, кто и что влияет на результат обучения и как его оценить.

Системный подход к бизнес-обучению в компании подразумевает прохождение следующих этапов:

• определение потребности в обучении;
• разработка программы обучения;
• проведение самого тренинга (либо другой формы обучения);
• оценка эффективности обучения.

В этом процессе участвуют три стороны:

1. Заказчик обучения;
2. Бизнес-тренер;
3. Участники тренинга.

Каждая сторона по-своему влияет на этот процесс и отвечает, соответственно, за получение конечного результата и его качество.

Заказчик - это сотрудник предприятия, кто инициирует проведение тренинга, принимает решение о его проведении и получает отчёт о результатах. Не всегда это один и тот же человек. Бывает так, что поднимает вопрос о обучении, например, руководитель отдела продаж, а окончательно решение, выделять на это деньги или нет - принимает директор компании. В данном случае «истинным» заказчикам обучения является инициатор этого вопроса.

Первое, за что отвечает заказчик обучения - это точность запроса на тренинг. Чем точнее сформулирован запрос, тем выше, при прочих равных, эффективность тренинга. И наоборот.

И вот здесь начинается «сложности». Руководители могут формулировать задачи перед тренингом общими фразами: «увеличить объём продаж», «повысить эффективность», «чтобы лучше работали», «встряхнуть «стареньких» сотрудников», «всему надо учить, никогда не проводили тренинг», и т.д.

Такая ситуация имеет несколько негативных последствий.

Первое, отсутствие точности в формулировании потребности в обучении создает предпосылки к разработке «размытой», слишком обширной программы тренинга («галопом по Европам») или программы, в крайних случаях, не соответствующей ожиданиям заказчика.

Второе, общие фразы и поверхностное осознание причин некачественного выполнения работы сотрудниками приводит к тому, что, выбирая тренинг, тренинг может явиться не лучшим инструментом решения этой задачи. Понятно, что не все проблемы на предприятии решаются обучением. Есть вопросы мотивации, дисциплины, эффективности бизнес-процессов и др. Например, «чтобы встряхнуть сотрудников», может быть, лучше пересмотреть систему мотивации персонала, а не проводить тренинг. Тренинг как форма обучения устраняет недостаток знаний и отсутствие умений. Именно для этих задач он является лучшим инструментом.

Отсюда, хорошо сформулированный запрос на тренинговую программу должен быть описан в терминах знаний и умений или описывать конкретные проблемные бизнес-ситуации (а тренер сам «вытащит» из этих ситуаций и сформулирует недостающие знания и умения). Например, «научить продавцов работать с возражениями такими как «мы работаем с другими», «вы - неизвестная компания» и пр.»; или «разработать стандарты общения по телефону и научить этим стандартам сотрудников»; или «продавцы слишком рано дают скидки и не аргументируют выгодами».

Подобные формулировки достаточно конкретны, чтобы понять, на что должна быть направлена будущая программа тренинга, какие знания и умения развить, какое трудовое поведение исправить, и, соответственно, что ожидать в качестве результатов.

Есть еще несколько аспектов, за которые в большей степени отвечает заказчик.

О них чуть позже.

Конечно, за точность формулирования запроса на обучение отчасти несёт ответственность и бизнес-тренер. В диалоге с заказчиком он может и должен помочь ему конкретизировать задачи перед тренингом.

Следующее за что ответственен бизнес-тренер - это разработка и проведение высококачественного тренинга, отвечающего запросу заказчика.

Что значит высококачественный тренинг?

На мой взгляд, такой тренинг отвечает следующим критериям:

Практичность - передаваемые участникам тренинга знания применимы на практике, в реальной трудовой жизни сотрудников. То есть всё, что изучается в тренинге должно иметь прикладной характер, чтобы ученики могли брать инструменты и использовать в своей работе. Чем выше эта интеграция, чем ближе тренинг к повседневной работе, тем выше его качество и, в конечном итоге, его эффективность.

Инструментальность - передаваемые участникам тренинга знания упакованы в конкретные алгоритмы, приёмы и техники. Цель - вооружить учеников арсеналом средств, чтобы они понимали не только то, «что» нужно делать, но и то, «как» это делать. В идеале, после тренинга у работников «в сухом остатке» должны остаться перечень инструментов плюс инструкция по их применению. Чем лучше систематизированы и проработаны инструменты, тем легче их переносить в работу, тем выше качество и эффективность тренинга.

Интерактивность - передаваемые участникам тренинга знания отрабатываются через различные задания, упражнения, ролевые игры и другие активности. Это позволяет ученикам пробовать применять новые знания, лучше понять и осознать их, «прожить», «пропустить через себя», экспериментировать и осуществлять поиск того, что возьмут в свою работу. Грамотно подобранные активности в нужном количестве обеспечивают высокое качество тренинга и положительный эффект.

Качественно разработанный в соответствии с запросом тренинг должен быть качественно проведён. Соответственно, на эффективность тренинга влияют личностные качества и профессиональные компетенции бизнес-тренера.

Позволю этот аспект в рамках данной статьи дальше не раскрывать, так как это очень обширный вопрос: темы тренингов бывают разные, тренеры все разные и заказчикам «нравятся» разные тренеры и по разным причинам.

При этом нужно понимать, что одна и та же программа тренинга, проводимая одним и тем же тренером может иметь успех в одной группе и «провалиться» в другой.

«В игру вступают» участники тренинга.

Не смотря на то, что участники тренинга с точки зрения педагогики являются объектом воздействия, они оказывают значительное влияния на эффективность тренинга.

Каждый участник тренинга ответственен за то, чтобы «взять» знания на тренинге и применять их затем в работе. И здесь первоочередное значение имеет мотивация работников к обучению и саморазвитию. Чем выше эта мотивация, тем выше, при прочих равных, эффект тренинга на рабочее поведение сотрудника. Даже при скудной программе и/или «слабой» подаче материала высокомотивированный работник найдёт, что взять из тренинга для улучшения своей работы. И наоборот, если человек не хочет меняться, то и эффект от хорошей программы и классного тренера будет стремиться к нулю.

Но таких людей с внутренней мотивацией на саморазвитие мало. Как и мало тех, кто ведёт здоровый образ жизни, следит за питанием, ходит в спортзал. Точно так же, как мало детей школьного возраста или студентов, кто самостоятельно начинают делать домашнее задание.

Для большинства людей нужны внешние стимулы и влияние. Родители заставляют ребёнка учиться. В фитнес-клубах нанимают персонального тренера. В высших учебных заведения есть сессии.

За создание системы внешних стимулов, атмосферы и культуры, стимулирующих сотрудников учиться и развиваться, отвечает руководство компании.

Как же оценить эффективность тренинга?

Наиболее популярной методикой оценки является Модель Дональда Киркпатрика, предложенная им в 1954 году. Модель можно использовать как для оценки эффективности бизнес-тренингов, так и любой другой формы бизнес-обучения.

Он предложил оценивать эффект от тренинга по 4 уровням:

1. «Реакция»
2. «Обучение»
3. «Поведение»
4. «Результаты»

На этом уровне оценивается впечатление участников о проведённом тренинге: что им понравилось, а что не понравилось в содержании программы, в подаче информации и работе тренера, в организационных аспектах; что и как они планируют применять в своей работе и т.д.

Собрать эту информацию можно с помощью анкеты обратной связи, формальной беседы, а также послушав, что говорят сотрудники в «курилках и коридорах».

Здесь оценивается, чему научились участники в результате прохождения тренинга: как изменились их установки, знания и умения (навыки).

Для этого используются беседы, в ходе которой выясняется, изменил ли сотрудник свое отношение к чему-либо; опросы или тесты на проверку знаний; наблюдения, ролевые и деловые игры для демонстрации умений.

Основная задача на этом уровне - оценить, как изменилось поведение сотрудника в работе, начал ли он применять в реальной трудовой среде полученные на тренинге знания и умения.

Основными инструментами оценки здесь являются наблюдение и «тайный покупатель».

Главная цель здесь - оценить, как изменились результаты работы сотрудников после участия в тренинге. Такими показателями могут быть объём продаж, количество звонков, количество брака и т.д.

Этот уровень, пожалуй, самый важный и самый сложный для оценки. В некоторых случаях есть трудность измерений. Например, какие показатели работы руководителя отдела закупок должны измениться после тренинга по лидерству? В других случаях легко измерить показатель, например, объем продаж у продавца. Но сложно достоверно доказать, что на рост объёма продаж повлиял именно тренинг, а не другие факторы такие, как сезонность, акция или действия конкурентов.

Не смотря на сложности, оценивать эффективность тренинга необходимо. Обычно оценку на первом уровне проводит сам бизнес-тренер. На втором, третьем и четвертом уровнях - это совместная работа внутреннего бизнес-тренера и линейных руководителей.

Очевидно, что только одного тренинга, в большинстве случаев, недостаточно для значительных изменений в результатах работы (но бывают и исключения). Так же, как недостаточного будет одного похода в спорт-зал, чтобы изменить свое телосложение.

Поэтому для того, чтобы повысить эффективность тренинга, продлить его воздействие, способствовать переносу полученных знаний в работу необходимо проводить специальные мероприятия после тренинга (так называемые пост-тренинговые мероприятия).

Такими мерами поддержки могут быть:

• повторный тренинг,
• поддерживающие мини-тренинги,
• ролевые игры,
• консультации,
• тесты на проверку знаний,
• домашние задания и проекты,
• и др.

Организация и проведение пост-тренинговых мероприятий в компании - как правило, зона ответственности внутреннего тренера (и/или менеджера по персоналу) и линейных руководителей.

Тренинг будет эффективным при следующих условиях:

• Точно сформулирована потребность в обучении (запрос),
• Тренинг соответствует запросу,
• Тренинг имеет прикладной характер,
• Тренинг сфокусирован на отработке конкретных приёмов и навыков,
• Участники тренинга открыты к знаниям и мотивированны их применять,
• Реализованы пост-тренинговые мероприятия.