Как руководители принимают решения.
10 закономерностей

Принятие решений - обязанность руководителя и важная управленческая компетенция. Решения бывают разного масштаба. От качества некоторых из них зависят судьбы людей, проектов, компаний.

Я давно изучают данную тему, провожу тренинги, индивидуальные консультации и в этой статье хочу поделиться своими наблюдениями о том, как руководители принимают решения.

Последним толчком к написанию статьи послужил недавний проект по подготовке группы руководителей к участию в финале всероссийского конкурса «Лидеры России. Команда» 9-14 июня 2026 года. Эта была серия занятий, в ходе которых мы тренировали навык разрабатывать и принимать решения в рамках заданного кейса.

О свежих впечатлениях, о новых инсайтах и давно наблюдаемых закономерностях процесса принятия управленческих решений - обо всем об этом данная статья.

Принять решение - значит сделать выбор.

Управленческие решения связаны с выбором в вопросах развития организации. Подобные решения принимаются руководителями в условиях отсутствия всей полноты информации, постоянно меняющейся окружающей среды, ограниченности ресурсов и серьёзности последствий.

Не всегда и не все решения руководитель должен принимать единолично. В некоторых ситуациях будет весьма полезным и целесообразным посоветоваться с коллегами и даже подчинёнными. Подробнее о пяти различных способах принятия решений читайте в статье здесь.

Принятые управленческие решения, не совсем корректно, на мой взгляд, оценивать как «правильные или неправильные». Я предлагаю использовать выражение «лучшее решение из возможных в данных условиях». Пройдёт время, измениться ситуация, у руководителя появиться другая информация, будут другие ресурсы и лучшее решение из возможных может быть уже другим.

Руководители, принимая решения, могут использовать три принципиально разных подхода к принятию решений: на основе интуиции (решение приходит в голову сразу в виде озарения), на основе прошлого опыта (руководитель вспоминает и ссылается на принятое решение в прошлом) и рациональный подход, предполагающий прохождение определенных мыслительных процедур.

Для повышения качества принимаемых решений руководители могут и должны соблюдать привила и закономерности рационального процесса принятия решений, а так же пользоваться определенными инструментами (техниками).

Принятие решений - это процесс. Отвечая на вопрос, вынесенный в название статьи, как руководители принимают решения, следует зафиксировать идеальный ход этого процесса - выделить и описать этапы принятия решений. И к счастью, «правильный» ответ здесь есть.

Герберт Саймон в 1947-1955 годах описал модель рационального принятия решений. В 1978 году за эти исследования он был удостоен Нобелевской премии по экономике.

Герберт Саймон выделил следующие три этапа процесса принятия управленческих решений:

1. Обдумывание;
2. Проектирование вариантов решения;
3. Выбор.

Подробное описание этих этапов читайте в моей статье «Принятие управленческих решений. Рациональный подход».

Настоятельно прошу прочитать статью, чтобы двигаться дальше.

Теперь, зная этапы процесса принятия управленческих решений, мы можем перейти к рассмотрению закономерностей того, как руководители принимают решения.

Позвольте уточнить несколько моментов. Описываемые далее закономерности - это результат моих наблюдений за руководителями не в реальной жизни, а на тренингах и консультациях. Решения принимались не индивидуально, а группой в процессе дискуссий и обсуждений (что дает возможность видеть, слышать и фиксировать ход мыслей участников). Это не масштабное исследование, а наблюдение за ограниченным количеством руководителей.

При всём при этом, уверен, что данные закономерности «работают» и могут описать устойчивые модели поведения руководителей в реальной жизни. Уверенность моя основывается на том, что наблюдались руководители разных должностей и возрастов, и мужчины и женщины, из разных компаний, городов и регионов, в разные периоды времени, начиная с 2018 года.

Описанные ниже закономерности представлены не в порядке частоты или значимости, а в соответствии с ходом процесса принятия решений.

Первая закономерность, которая сразу «бросается в глаза» - это то, что руководители после старта работы над проблемным вопросом сразу начинают предлагать решения. То есть, пропуская этап обдумывания и анализа ситуации, переходят ко второму этапу «проектирование вариантов решения».

Это очень распространённая модель поведения. Почти всегда вижу эту закономерность в работе групп над проблемами. Так же она проявляется и в решение проблем индивидуально.

Объясняется это, скорее, тем, что человек склонен как можно быстрее избавиться от «боли», от «проблемы» и, соответственно, наш мозг сразу начинает думать над вариантами решения.

В след за идеями, как решить проблему тут же появляется и критика этих идей. Это ещё одна очень распространённая закономерность работы группы. И чем больше группа, чем больше в ней будет людей с разными точками зрения, тем раньше и больше будет критических замечаний. «Это не сработает», «директор не согласует», «у нас нет бюджета», «мы никогда так не делали» и т.д. и т.п. Критика может проявляется и менее явно в виде «безобидных» вопросов: «А ты подумал, как это реализовывать?»

В независимости о того, как проявляется критика, она неуместна на 2 этапе процесса принятия решений - на этапе проектирования вариантов решения. Она провоцирует споры, отнимает тем самым время, уменьшает желание открыто предлагать. Критика и оценка идей - это задача 3 его этапа процесса принятия решений. Соответсвенно, здесь мы видим «перемешивание и слияние» второго и третьего этапов.

Часто бывает так: размышляя над способами решения проблемного вопроса, группа сталкивается с недостатком информации и возвращается на этап «обдумывания». Руководители предпринимают действия по поиску недостающей информации, задают вопросы и получают ответы, обсуждают и анализируют данные.

При этом, часто это сопровождается одновременным предложением путей устранения проблемы. Происходит «перемешивание и слияние» первого и второго этапов процесса принятия решений.

Еще одной очень частой закономерностью процесса разработки и принятия управленческих решений является то, что руководители, обдумывая и анализируя проблемную ситуацию, не выводят и не фиксируют единую формулировку проблемы. В итоге может получиться так, что в голове у каждого участника группы будет «своя» формулировка, а значит он будет решать «свою» проблему, искать ответ на «свой» вопрос. Это может усложнить процесс коммуникации между членами группы и создать трудности на пути к общему решению. «Лебедь , рак и щука» - уместная здесь метафора.

Свой тренинг по принятию решений я провожу с 2014 года (программу можно посмотреть здесь). В начале тренинга для «затравки» я всегда даю один кейс. И я ни разу не видел, чтобы кто-то из участников вначале работы на кейсом сказал бы: «Стоп, а в чём проблема?» или «Давайте сформулируем задачу».

Думать о том, как сформулировать проблему важно вот ещё почему. В теории принятия решений изучаются психологические ловушки принятия решений. Одна из них, которая так и называется «Ловушка формулировки», гласит, что формулировка задачи может повлиять на выбор будущего решения. Проводились эксперты и исследования, которые доказывают это.То есть «как корабль назовешь, так он и поплывет».

Те «продвинутые» группы, которые знают модель этапов принятия решений и работают по ней, уделяют отдельное внимание этапу обдумывания и анализа ситуации. Именно такой группой были руководители, которым я помогал готовиться к финалу конкурса «Лидеры России. Команда». Они занимают высокие должности в компаниях, у них солидный и разнообразный опыт работы, они много учились, они прошли испытания на предварительных этапах конкурса и вышли в финал.

Наблюдая за работой данной группы, я обратил внимание на следующую закономерность. Они всегда выделяли на этот этап определенное количество времени, например 15 минут (из 1 часа работы над кейсом). И всегда не укладывались в данный лимит. Иногда фактически потраченное время превышало запланированное в 2 раза.

Отсюда можно сделать вывод: руководители недооценивают этап анализа ситуации, отдавая приоритет другим этапам. При этом потребность в информации и желание добраться до корневой причины задерживает их здесь и замедляет дальнейшее движение по процессу принятия решений.

На этапе «Проектирования вариантов решений» руководитель или группа руководителей должны разработать какое-то количество разнообразных предложений. Чтобы было из чего выбрать лучшее оптимальное решение на третьем этапе процесса принятия решений.

Однако, частым результатом здесь является выработка ограниченного количества вариантов. И все они укладываются в зону «типичных решений», то есть таких решений, которые «лежат на поверхности», они просты и приходят в голову быстро и большому количеству людей. И конечно, все эти решения отражают «картину мира» тех людей, которые генерирует идеи, но и этой же «картиной мира» данные идей и ограничены.

Для обычных ситуаций и типичных проблем, скорее, будет достаточно обычных типичных решений. В других ситуациях простые решения буду малоэффективны, но руководители не дают себе труд ещё подумать и ограничиваются скудным количеством альтернатив.

Еще одной закономерностью процесса принятия управленческих решений является то, что некоторые идеи быстро отбрасываются без должного обсуждения и оценки. Часто это происходит с подачи одного из членов группы, к которому затем присоединяются и все остальные.

Скорее, это объясняется тем, что здесь берёт вверх подход к принятию решений на основе интуиции или на основе прошлого опыта. Конечно это экономить время. Но можно и «выплеснуть с водой младенца».

Распространённым поведением на этапе оценки и выбора решений является защита, поддержка и голосование за те идеи, которые предложил сам. Это легко объяснимо: ты автор идеи, ты в неё веришь, считаешь её правильной и самой лучшей. Это же твоя идея.

Это приводит к тому, что автор идей в процессе обсуждения и в момент окончательного выбора «продавливает» в финал своё решение. Потому что оно - это решение - «своё», а не потому, что оно лучшее по тем критериям, которые предъявляются в качестве требований к будущему решению.

Напоминаю, что критерии искомого решения, согласно модели Г.Саймона, должны разрабатываться ещё на 1-м этапе процесса принятия решений. Но почти всегда, группы этого не делают.

А если даже критерии были так или иначе сформулированы на 1 этапе, то довольно часто, на 3 этапе эти требования как-то забываются, затираются, замыливаются. Что для меня очень удивительно. Но решение все равно как-то принимается. Кто-то громче кричит, кто-то давить своим авторитетом и/или должностью, кто-то своим вежливым молчанием позволяет продвинуться чужому решению.

В моих наблюдениях даже опытные и грамотные руководители не пользуются специальными инструментами (техниками) в процессе принятия решений. Кто-то не знает таких техник, другие знают, но не применяют. Хотя в литературе описано множество инструментов: рыбья кость, пять почему, дерево решений и т.д.

Исключением, пожалуй, является мозговой штурм. Его знают все и все применяют (правда, допуская множество ошибок).

При всех описанных выше недостатках , руководители принимают здравые решения.

Я специально здесь не использую количественные слова: часто, редко, сколько таких руководителей и т.д. Потому что у меня нет такой статистики. Я говорю лишь о своих субъективных наблюдениях. При этом я имею ввиду опытных руководителей, то есть не молодых специалистов, которых только что назначили на руководящую должность. Понятное дело, что таким сотрудникам надо еще учиться и на этом пути они могут и будут совершать ошибки, в том числе, в области принятия решений.

И все же, условно «обычные» руководители с некоторым опытом работы «обычно» принимают здравые решение. То есть их решения логичны, обоснованы, отвечают здравому смыслу и в целом работают на устранение проблемы. И это тоже объяснимо: руководители, как правило, имеют специальное образование, разнообразный стаж и опыт работы, определенные личностные качества. Всё это позволяет им принимать здравые решения.

Так в проекте по подготовке команды руководителей к финалу конкурса «Лидеры России. Команда» в 5 из 5 кейсах, которые имеют эталонное решение, решение команды было очень близко к эталонному.

И так, руководители принимают здравые решения. Но будет ли здравое решение самым лучшим из всех возможных - это ещё вопрос.

Что из описанного выше можно отнести к ошибкам принятия решений? Какие закономерности в работе руководителей над проблемными вопросами являются ошибками управленческого решения?

Если под ошибкой понимать какое-то неправильное действие, а правильным поведением здесь является модель Г.Саймона, то ошибками принятия управленческих решений являются закономерности 1, 2, 4, 8.

Искать решение проблемы без анализа ситуации - неправильно с точки зрения здравого смысла, так как означает исходить из неточных данных. Критиковать идеи в процессе их придумывания - «убивает» креатив и желания открыто высказываться. Отсутствие сформулированной проблемы - размывает фокус для поиска решений. Выбор без опоры на четкие критерии - основа для выбора не самого лучшего решения.

Можно назвать ещё одну общую ошибку принятия решений. Мы часто «сжимаем» три этапа процесса принятия решений в один и «перемешиваем» действия внутри: сначала начинаем генерировать идеи, тут же критикуем, затем возвращаемся к анализу ситуации, потом снова придумываем решения, параллельно оценивая и критикуя их, затем снова можем вернуться к обдумыванию и т.д.

Руководители, обычно, принимают здравые решения. Однако это не означает, что принятое решение является самым лучшим из возможных. А сам процесс разработки и принятия управленческих решений протекает не идеально и с рядом определённых закономерностей.

Надеюсь, что описанные в данной статье распространённые и устойчивые модели поведения позволят руководителям осознать свои особенности и избежать ошибок принятия решений.

Главную рекомендацию руководителям, принимающим решения, я бы сформулировал так. Старайтесь методически чисто пройти 3 этапа процесса принятия решений и выполнить все действия на каждом этапе.

Принимайте решения правильно!