Роли на совещаниях. Модель RAPID для повышения эффективности деловых встреч

Не все решения руководитель принимает единолично. В некоторых ситуациях он может предпочесть посоветоваться с коллегами, с подчиненными или с высшими начальниками. Для этого руководитель проводит совещание.

Однако, приглашённые участники совещания не все одинаково равны. И в данном случае я имею ввиду не формальный статус (разница в них понятна), а «функциональные» роли. О том, какие роли бывают и как это знание можно использовать на практике, я расскажу в данной статье.

На совещаниях, особенно по важным вопросам, могут возникать споры. Но не все споры полезны. В некоторых случаях из-за бурных дискуссий встреча затягивается, а решение не принимается или решение принимает главный руководитель, видя, что участники не могут договориться. При этом не факт, что принятое решение будет глубоко проработано и учитывать мнения заинтересованных лиц.

Одна из причин споров на корпоративных совещания в том, что участники не знают, не понимают и не осознают свои роли. Когда роли не осознаны и не названы вслух, неизбежно возникают неоправданные ожидания. Кто-то приходит «для галочки, чтобы просто поприсутствовать». Другие, напротив, активно участвуют в обсуждениях, предлагают решения и рассчитывают, что их идеи будут обязательно учтены. Третьи критикуют высказанные предложения. Четверные, наблюдая за спорами двух одинаковых по статусу коллег, не понимают, за кем «последнее слово» и кто принимает окончательное решение. Кто-то не знает, как себя вести, молчит или робко пытается нащупать границы своих полномочий.

В итоге: совещание затягивается, решения не принимаются, повестка встречи забыта, протоколы пылятся, совещание становятся ритуальным «танцем» теряющих время профессионалов.

Модель RAPID была разработана консалтинговой фирмой Bain & Company в конце 1990-х — начале 2000-х годов. Она стала популярной благодаря статье в Harvard Business Review («Кто принимает решение?» — «Who Has the D?», в русском издании статья называется «За кем последнее слово?») Пола Роджерса и Марси Бленко из Bain в 2006 году.

Название RAPID — это акроним от пяти ключевых ролей, которые составляют основу модели, отвечая на ключевой вопрос: «Кто и что делает на каждом этапе процесса принятия решения?». Суть проста: в любом решении участвуют люди, но функции у них принципиально разные. RAPID описывает эти роли и дает им имена.

Это тот, кто «толкает» вопрос к решению и готовит предложения и варианты решений. Это не «человек с идеей», это человек с проработанными вариантами. Он делает «домашнюю» работу: собирает данные, анализирует альтернативы, взвешивает «за» и «против» и приходит на встречу с готовым проектом решения. Не принимает окончательное решение.

Обычно это - менеджер проекта, руководитель направления, инициативный сотрудник и т.д.

Тот, чьё официальное согласие (виза) необходимо для продвижения рекомендации. Проверяет рекомендованные варианты на соответствие, правилам, стандартам, законодательству, требования бюджета и интересам своего направления. Имеет право вето по своей зоне ответственности.

Часто это не один, а несколько коллег: финансист, юрист, комплаенс, безопасник.

Тот, кто будет реализовывать решение руками. Его задача — оценить реалистичность, сказать, хватит ли ресурсов и времени, а так же другие пожелания с точки зрения исполнения. Его/их мнение важно учесть на этапе рекомендации, так как они лучше всех понимают, как это работает в реальной жизни.

Обычно это сотрудник или сотрудники «на земле», «из полей».

Это эксперты или заинтересованные лица, чье мнение должно быть учтено при подготовке рекомендации, чье мнение важно для качества решения. Но они не имеют права вето при финальном выборе. Они дает информацию, делятся опытом, предупреждает о рисках — и на этом их миссия завершается.

Это могут быть внешние эксперты, смежные отделы, аналитики, носители уникальных данных.

Тот, кто делает финальный выбор из альтернатив, то есть принимает решение и несёт за него ответственность. Он выслушивает рекомендацию, учитывает позиции Согласующих и Исполняющих, делает окончательный выбор. Это всегда один человек, а не группа.

Обычно это руководитель того уровня, на котором находится проблема (обсуждаемый вопрос).

Когда роли не названы, каждый участник додумывает их сам — и додумывает в свою пользу. Это создает четыре типовые проблемы.

Самая частая ошибка. Руководитель приглашает эксперта на совещание, спрашивает его мнение. Эксперт высказывается, а потом решение принимается другое. Эксперт обижен: «Зачем спрашивали, если сделали по-своему?». А никто не объяснил, что он был в роли «Консультанта», а не «Принимающего решения». Его спросили, чтобы учесть нюансы, а не чтобы отдать ему управление.

Сотруднику говорят: «Подготовь предложение». Он тратит неделю, приносит проработанный документ, а на совещании выясняется, что он не собрал мнение «Согласующего» (финансиста), и его идея разбивается о бюджетное ограничение за три минуты. Демотивация, потеря времени, ощущение бессмысленности.

Финансист или юрист, чья роль — сказать «да/нет» в рамках своих нормативов, начинает спорить о стратегии и креативе: «Мне не нравится этот подрядчик, давайте вообще пересмотрим концепцию». Он выходит за границы своей функционала «Согласующего», затягивает встречу и подменяет собой «Принимающего решения».

Тех, кто будет делать, забывают позвать на встречу. Или зовут, но они думают, что их пригласили «просто послушать» или они боятся высказывать свое мнение. В итоге решение принято, сроки утверждены, а когда оно спускается «на землю», выясняется, что выполнить его невозможно по тем или иным причинам. Начинается обратный ход, пересмотр, конфликт. Про такие вопросы говорят: «уже несколько раз собирались, решали, а « воз и ныне там».

Все эти проблемы — следствие одного и того же: люди не осознают, в какой роли они находятся, а руководитель не формализует это вслух.

Как применять данную модель в реально жизни? Я вижу следующие шаги внедрения модели RAPID в практику проведения встреч, где нужно принять решение.

Проведение обучение или инструктаж, предоставьте возможность задать вопросы, приведите примеры.

Важный шаг. Роли раздаются не в переговорной «на ходу», а в момент приглашения. Дает возможность принять роль, подготовиться, настроиться.

Даже если роли были в письме, повторите их устно. Это занимает 30 секунд и повышает дисциплину на совещании.

Сначала «Рекомендующий»: представляет варианты решений.

Затем «Консультанты». Высказывают свои идеи и размышления. Это ввод данных, не дебаты. Ограничьте время.

Затем «Согласующие». Высказывают свой заключения относительно регламентов, норм, бюджета.

Затем «Исполнители» . Сообщают свои мысли и пожелания.

Финал. «Решающий» принимает решение, ставить задачи, утверждает график работ. Совещание окончено.

Иногда совещания, где нужно принять решение, проходят с длительными спорами, мешающими принять решение. Отчасти это связано с тем, что не определены полномочия участников встречи: «А какая у меня здесь роль? А кто принимает решение? А могу ли я заблокировать? А почему меня спросили, но не сделали, как я сказал?»

Модель RAPID делает совещания и процесс принятия решений прозрачным. Она превращает невысказанные ожидания в явный контракт. Пять букв — и каждый знает: я Recommend (готовлю), я Agree (проверяю нормы), я Perform (делаю), я Input (советую) или я Decide (выбираю и отвечаю).

Проводите совещания эффективно!