На совещаниях, планерках, стратегических сессиях нередко случаются споры между участниками. Какие-то споры проходят быстро, какие-то затягиваются и не дают группе двигаться к намеченной цели. В этой статье я поделюсь некоторыми правилами и практическими инструментами преодоления споров.
Споры на совещаниях. Быть или не быть?
Наверное, многие руководители хотели бы, чтобы на совещаниях не было споров, чтобы все друг друга понимали с полуслова и в едином порыве (а как же?! ведь мы одна команда) быстро принимали решения и достигали поставленных целей.
Но в реальной жизни всё не так. Часто участники совещания имеют различные точки зрения по обсуждаемому вопросу. Это создает основу для дискуссий, споров и, в крайних случаях, для конфликтов. Особенно, если вопрос важен, если он затрагивает личные интересы или интересы возглавляемого подразделения. К «отягощающим» факторам можно отнести атмосферу и культуру в компании, правила и обычаи проведения совещаний, а так же личностные качества сотрудников (есть любители поспорить, которые считают, что прав только он, остальные точки зрения ошибочны).
Здесь, пожалуй, следует уточнить, что я понимаю под спором. Это разновидность дискуссии, некая стадия её развития, когда стороны занимают непримиримые противоположные позиции, не желают идти друг другу на встречу и всё это сопровождается эмоциональным возбуждением и накалом. Кроме того, чаще всего в споре участвуют не все участники совещания, а два человека, иногда с одним-двумя последователями. В крайних случаях спор перерастает в конфликт и может закончиться разрывом диалога.
Споры протекают по-разному и, соответственно, по-разному влияют на ход и результат встречи.
Сразу следует отметить, что споры бывают по делу, то есть по сути обсуждаемого вопроса и те, которые к нему не относятся. Такое бывает, когда в ходе совещания участники перескакивают с темы на тему. Подобные дискуссии и споры, несомненно, имеют отрицательные последствия, так как время тратится, но вопрос не решается.
Со спорами по существу не всё так однозначно. Ведь коллеги обсуждают вопрос из повестки совещания. Отрицательный эффект тут наступит при условии, если стороны застрянут в споре, эмоции возьмут вверх над разумом, а спорщики перейдут на личности - и всё это не позволит группе двигаться дальше по плану совещания и в решение данного вопроса.
Полезным можно считать спор, если в результате родится решение, учитывающие позиции всех заинтересованных сторон. Да, через муки, через боль, но если на свет появится решение, устраивающее всех или многих, тогда будет польза от такой дискуссии. При этом степень согласия каждого участникам здесь может быть разной и при этом достаточной, чтобы с этим решением можно дальше жить и работать (об этом подробнее позже).
Ещё одним плюсом споров является то, что стороны открыто заявляют о своих целях, интересах, опасениях. Хуже, если всё это скрывается, замалчивается. Тогда решение будет принято без учета какого-то объема информации, а значит может ли оно считаться лучшим из возможных? Мотивация «молчунов» выполнять решение, не включающее их точку зрения, будет ниже, в плоть до открытого или скрытого саботажа.
И наоборот, работая группой, участники могут выработать такое решение, которое недоступно одному. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше. Феномен синергии - несомненно, еще один потенциальный положительный эффект дискуссий и споров.
И так, я рассматриваю споры как неизбежный естественный закономерный элемент совещаний, на которых представлены разные люди, разные отделы и подразделения, а значит и разные цели и интересы. И такие совещания нужны компаниям. Именно такие совещания и следует проводить. Ведь перед современными руководителями стоят проблемы и вопросы, требующие системного подхода и кросс-функциональных решений, а значит к выработке таких решений следует привлекать специалистов и руководителей из разных областей и подразделений.
Хочу уточнить, я не сторонник идеализировать жесткие дискуссии по принципу «в спорах рождается истина». Нет. Иногда в спорах выигрывает тот, кто хорошо умеет спорить. Но и в спорах есть энергия и потенциал для поиска наилучших решений. Не стоит бояться споров. Ими следует управлять. И как раз об этом поговорим далее.
Как быть? Правила и техники преодоления споров
Цель работы со спорами на совещаниях - перевод непродуктивного спора в управляемую дискуссию, в результате которой будет решение.
И в качестве первой рекомендации давайте рассмотрим инструмент, который называется «Парковка».
Парковка
Это место видное всем участникам совещания, обычно лист флип-чарта, куда ведущий записывает, «паркует» вопросы, не относящиеся к теме, к повестке текущего совещания. (На фото парковка в центре, на заднем плане).
Эта техника позволит фокусировать внимание группы на главном вопросе и не уходить на сторонние темы, а ведущему - двигаться по своему плану, по разработанному сценарию ведения сессии.
После того, как будут рассмотрены все вопросы повестки совещания, то есть выполнен план совещания, следует решить, что делать с вопросами на «Парковке». И тут возможны следующие варианты: а) рассмотреть сейчас (если позволяет время) или б) назначить для их рассмотрения другое совещание или в) рассмотреть в другом формате (индивидуальное задание, личная встреча двоих и т.п., то есть не общее собрание).
Возьмите за правило использовать «Парковку» на совещаниях и сессиях. Вспоминайте о ней в момент возникновения спора, задайте участникам вопрос: «Как это относится к обсуждаемому вопросу?». Если не относится, запаркуйте его. Это поможет вам купировать начинающиеся споры по вопросам, не относящимся к главной дискуссии.
Шкала согласия
Этот инструмент описан в книге «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения» ( Сэм Кейнер, 2013 г.).
В его основе лежит понимание, что степень согласия или несогласия человека с тем или иным решением, идеей, точкой зрения может быть разной. Иногда молчание на совещании не означает согласие и поддержку. Открытое «нет» не всегда говорит о блокировании предложения. И наоборот, когда кто-то говорит «да» - не означает, что «да, это отличная идея» и «я на 100% согласен».
Давайте рассмотрим, какие бывают промежуточные позиции участников дискуссии.
Я немного изменил эту шкалу, исходя из своего опыта, уточнив формулировки и добавив рекомендации, что делать, если участник совещания занимает ту или иную позицию по спорному вопросу.
Шкала описывает диапазон мнений, показывая слева направо увеличение поддержки обсуждаемой идеи, где есть крайние противоположные точки зрения «полное несогласие» (0) и «полное согласие», (6), средняя позиция (3) и ряд промежуточных.
Посмотрев на неё, участник совещания может определить свою позицию по отношению к данному вопросу. Например, в точке 4 коллега принципиально соглашается с обсуждаемым решением при этом видит некоторые расхождения в путях достижения, в нюансах или других аспектах. В точке 3 руководитель примерно в равных пропорциях видит и плюсы и минусы, достоинства и недостатки решения.
Так же шкала даёт подсказки, как развивать диалог в каждой её точке. Например, в позиции 3 участнику совещания необходима дополнительная информация и соответсвенно в ходе дискуссии ему нужно её предоставить. В позиции 4 коллеге необходимо точно сформулировать условие, при котором он усилит степень поддержки решения.
В некоторых группах, где преобладают участники с математическим складом ума, желающие количественно оценить степень согласия или несогласия с идей, я показывают следующую шкалу.
Конечно, эти цифры очень условны и примерны. При этом данная шкала помогает некоторым участниками определиться со своей позицией.
Описанные шкалы можно использовать как для итогового голосования, так и для предварительного голосования. В результате итогового голосования принимается или не принимается решение по обсуждаемому вопросу. Результатом предварительного голосования является знакомство с искренними позициями участников с последующими дискуссиями и вторым раундом (итоговым) голосованием.
Как же использовать шкалу согласия для преодоления споров на совещаниях?
При возникновении спора, особенно если спор зашел в тупик и не позволяет двигаться дальше, попросите участников описать свои позиции по шкале согласия.
Во-первых, это позволит уменьшить эмоции. Мыслительная работа по осознанию своей позиции смещает фокус с эмоций на обдумывание и описание точки зрения.
Во-вторых, это увеличит прозрачность и искренность. Это способ осознать и выразить истинный уровень поддержки того или иного предложения. Для команды сотрудников откровенность всегда лучше недоговоренностей, тайн, «подковернных войн» и интриг.
В-третьих, шкала подскажет, что делать дальше, как выходить из тупика. В позиции 3 участнику нужна дополнительная информация. Нужно выяснить, какая и предоставить её. В позиции 2 коллега может понять, что готов отказаться от дальнейшего спора и поддержать решение, если за него проголосует большинство. Иногда бывает так, что спорщик, занимая позицию 1, осознаёт, что при наличии разных точек зрения на предмет спора, он с этим может дальше жить и работать, так как данный вопрос не сильно затрагивает его интересы. И только в точке 0 с полным несогласием по важному принципиальному вопросу, участник может наложить вето. Здесь следует сделать шаг назад и разработать новые варианты решений, устраняющие противоречия и учитывающие разные точки зрения.
Всё это, как правило, позволяет перевести непродуктивный спор в управляемую дискуссию.
Заключение
Споры на совещаниях - распространенное явление.
В некоторых случаях мы спорим по несущественным, второстепенным вопросам. Здесь будет полезным инструмент «Парковка».
В спорах по главному вопросу важно уметь управлять ходом обсуждения. Для этого используйте шкалу согласия. Как показывает мой опыт, далеко не все споры является такими принципиальными с необходимостью накладывать вето. А значит от части из них можно отказаться и продолжить дискуссию дальше.
Проводите совещания эффективно!
Comments